جدارة

هذه الموضوعة بحاجة مراجعة، لضمان معلوماتها وإسنادها وأسلوبها ومصطلحاتها، وعلاقتها بالقارئ العربي، لأنها ترجمة اقتراضية أوآلية من لغة أجنبية.

الجدارة أوالقدرة (بالإنجليزية Competence) هي إمكانية الفرد لعمل وظيفة معينة بشكل مناسب. الجدارات هي مجموعة من السلوكيات المعروفة في تشكل مرشد مرتب لتمكين التعهد، التقييم والتطوير لسلوكيات الفرد الموظف. هذا المصطلح ظهر أول مرة في منطق باللغة الإنجليزية للمحرر أر دبليووايت في 1959 كنظرية لحافز الأداء. لاحقاً في 1970، كريج لاندبيرغ عرَّف النظرية بـ "التخطيط لبرنامج التطوير التطبيقي". المصطلح كسب جاذبية في 1973 عندما خط الدكتور ديفيد ماكليلاند ورقة بحثية عنوانها "الاختبار لأجل القدرة وليس لأجل الذكاء" ومنذ ذلك الوقت عمم المصطلح عندما استخدمه موظفي مؤسسة ماكبير أند كومباني (حالياً هي جروب) وآخرون مثل تي إف قيلبرت (1978) الذي استخدم النظرية في العلاقة مع تحسن الأداء. وتستخدم بشكل واسع مما يؤدي إلى سوء فهم أحياناً.

بعض الباحثين يرون الجدارة كمجموعة من الفهم العملية والنظرية، المهارات المعهدية، السلوك والقيم المستخدمة لتطوير الأداء، أوحالة أونوعية مايجري بشكل كاف أوالتأهيل بشكل جيد، امتلاك القدرة لأداء دور محدد. مثلا، جدارة الإدارة من الممكن حتى تحتوي على التفكير المنهجي والذكاء العاطفي ومهارات التأثير والتفاوض.

الجدارة في بعض الأحيان يعتقد أنها يمكن حتى تمثل بنشاط معين في حالة وسياق يمكن حتىقد يكون مختلفاً في المرة المقبلة عندما يتصرف إنسان ما في الطوارئ.

الناس الجديرون يمكن حتى يتفاعلوا مع الحالة باتباع سلوكيات تجاوز نجاحها من قبل. لكي تكون شخصاً جديراً يحتاج حتى يفسر الموقف في السياق ويفكر في ردود العمل المحتملة ويتدرب على الإحتمال الأكثر قابلية للتطبيق إذا كان له علاقة. بغض النظر عن التدريب، الجدارة من الممكن تنميتها عن طريق الخبرة وسياق الفرد في التفهم والتأقلم.

الجدارة لها الكثير من المعاني، وتبقى من أكثر المفردات المنتشرة في إدارة التطوير، وأدب المنظمات والموارد البشرية.

دور دريڤوس ودريڤوس في تطوير الجدارات

دريڤوس ودريڤوس قدما مسميات لمستويات الجدارات في التطوير. المنطق المسبب هذا النوع من اللغة لمستويات الجدارة ممكن حتى يطلع عليه في ورقة البحث الخاصة بهما فمجال الحسابيات العقلانية بعنوان "من سقراط إلى النُظُم الخبيرة: حدود والأخطار من العقلانية الحسابية". المستويات الخمسة المقترحة من البحث هي:

المبتدئ: سلوك قائم على القواعد، محدد بشدة ومرن.
الخبير المبتدئ: يدمج إتجهاهات مختلفة.
الممارس: يتصرف بوعي وفق أهداف وخطط طويلة المدى.
الممارس المتمكن: يرى الوضع بشكل تام ويتصرف وفق قناعة ذاتية.
الخبير: له مبادرات في فهم الوضع الحاي ويركز على الأوجه الرئيسية.

عملية تطوير الجدارات هي سلسلة حياتية من الأفعال وردود الأفعال. كما تنطبق الجدارات على المسار الوظيفي تنطبق على الوظيفة. تطوير الجدارات على طول الحياة مرتبط في التطوير الشخصي كنظرية إدارية. ويتطلب بيئة معينة، حيث القواعد ضرورية لبداية المبتدئيين، لكن الأشخاص في مستويات جدارية أعلى سيكسرون القواعد بشكل منظم إذا تطلب الأمر. توصف هذه البيئة بشكل مترادف باستخدام مصلحات أخرى مثل تنظيم التفهم خلق الفهم التنظيم الذاتي والتمكين.

عندما تقيَّم منظمة أومجتمع مهني، أوجدارة مهنية بشكل متكرر. هناك بعض الجدارات المتشابهة يجب حتى تقاس في اللقاءة الوظيفية. اليوم هناك طرق اخرى للنظر لها: هناك مناطق عامة للجدارات الوظيفية متطلبة للبحث عن وظيفة، أونيل ترقية. لكل المنظمات والمجتمعات هناك مهام أساسية على الأشخص ذوي الجدارة المشاركة فيها جميع الوقت. لطالب الجامعة مثلا، المهام الأساسية ممكن حتى تكون:

التعامل مع النظريات
التعامل مع الطرق
التعامل مع المعلومات والواجبات.

هناك أربع مجالات للجدارة هي:

جدارة المضمون : الشخص المُقَّيم يجب حتىقد يكون قادراً على التعهد هدف المنشأة أوالمجتمع ويتصرف على أساس الرؤية المستقبلية مع قيم المنشأة أوالمجتمع.
جدارة العلاقة: يجب حتى يُرِي القدرة على خلق وتغذية العلاقات مع ذوي العلاقة مع المهام الأساسية.
جدارة التفهم: : الشخص المُقَّيم يجب حتىقد يكون قادراً على خلق والبحث عن حالات من الممكن للتجربة ذات مجموعة الحلول من إكمال المهام الرئيسية والانعكاس على التجربة.
جدارة التغيير: الشخص المُقَّيم يجب حتىقد يكون قادراً على التصرف عوفق طرق جديدة عندما تدعم هدف المنظمة أوالمجتمع وتجعل الرؤوية المستقبيلة حقيقية.

ماكليلاند والجدارات الوظيفية

حركة الجدارات الوظيفية بدأت بواسطة ديفيد ماكليلاند في الستينات من القرن الماضي برؤية أبعد من المحاولات التقليدية لوصف الجدارات في مصطلح أوسع من الفهم، المهارة، والسلوك ويركز بدلاً من ذلك على الصورة الذاتية، القيم، السمات ودوافع السلوك التي توجد بشكل مستمر وواضح غير الأداء في مهمة أووظيفة ما. ينبغي التنبه حتى الجدارات المتنوعة تتسقط أداءً غير مسبوقاً في مختلف المهام وهناك عدد محدود من الجدارات التي تتسقط الأداء الغير مسبوق في جميع الوظائف والمهام. لذلك السمة هي جدارة لوظيفة واحدة ممكن حتى لا تتسقط أداءً غير مسبوق في مهام أخرى. مع ذلك كما يلاحظ من رافين وستيفنسون، كان هناك تطور مهم^{[لفظة تعظيم]} في أبحاث متعلقة في الطبيعة، التطور وتقييم الجدارات عالية المستوى في المنازل، المدارس وأماكن العمل.

الفائدة المرجوة للمنظمات

نماذج الجدارات ممكن حتى تساعد المنظمات حتى تحاذي مبادراتها مع إستراتيجية المنشأة ككل. بمحاذاة الجدارات للإستراتيجية العامة، المنشئات يمكن حتى توظف وتختار موظفين بشكل أفضل للمنشاة. الجدارات أصبحت طرق دقيقة للمنشئآت لتمييز ذوي الأداء المتميز عن متوسطي الأداء أومنخفي الأداء. لأن الجدارات تمتد خلف قياس الصفات الأساسية أوالمهارات المستخدمة لتعريف وتقييم الأداء الوظيفي. بالإضافة إلى التوظيف والاختيار، نموذج جدارات متين سيساعد في إدارة الأداء، وخطط التعاقب الوظيفي والتطوير الوظيفي.

الاختيار استخدام اللقاءة الوظيفية السلوكية والاختبارات حين الحاجة، لفحص المرشحن للوظيفة بالاعتماد على امتلاكهم لجدارات المهمة الأساسية للوظيفة:

توفر صورة كاملة عن احتياج الوظيفة.
تزيد احتمالية اختيار ولقاءة الأشخاص المحتمل نجاحهم والحصول على الوظيفة.
تقلل الإستثمار (في الوقت والمال) في الناس الذين لا يطابقون تسقطات المنشأة.
تمكن من أداء لقاءة وظيفية وعملية اختيار ممنهجة وصالحة.
تساعد في التمييز بين الجدارات ذات القابلية للتدريب والجدارات صعبة التطوير.

التدريب والتطوير: تطوير خطط تدريب وتعليم الأفراد أومجموعات من الموظفين على أساس الفجوة بين الجدارات الوظيفية المطلوبة من الوظيفة والجدارات الوظيفية التي تتم معالجتها من قبل الموظف.

هجريز خطط التدريب والتطوير نحوالجدارات المفقودة أوحمل مستوى احترافية الجدارات الحالية.
تمكين الأشخاص من الهجريز على المهارات، الفهم والصفات التي لها أثر كبير على فعالية الوظيفة.
التأكد حتى فرص التدريب والتطوير متوافقة مع احتياجات المنظمة.
الاستخدام الفعال والأمثل تتدريب والتطوير من ناحية الوقت والمال.
إعطاء هيكل جدارات للتدريب المستمر والتغذية الراجعة، من ناحية التدريب أوالإصلاح.

إدارة الأداء: تقديم مقاييس دورية للسلوكيات المستهدفة ونتائج الأداء المربوطة بعوامل المهمة المؤثرة على الجدارات الوظيفية

توفير فهم موحد لما يجب حتى يراقب، يقاس ويكافأ عليه.
هجريز وتسهيل نقاشات تقييم الأداء بشكل مناسب على الأداء العملي والتطوير.
توفير هجريز على جمع المعلومات عن تصرفات الأشخاص في الوظيفية.
تسهيل عملية وضع الأهداف بفعالية حول جهود التطوير المطلوبة ونتائج الأداء.

المسارات الوظيفية: تطوير المراحل المطلوبة للترقية والخطط طويلة المدى للنمو.

توظيح المهارات، الفهم والصفات المطلوبة في الوظيفة والوظائف التالية.
تحديد المستويات المطلوبة من الاحترافية لكل وظيفة تالية.
السماح بتحديد أهداف واضحة وصالحة وقانونية وسهلة التحقيق لترقية الموظفين.
التخلص من الظن في عملية مناقشة الترقية وتطوير المسار الوظيفي.

التعاقب الوظيفي: المنهجية المركزة والدقيقة لجذب وتنمية الجدارات مهمة للمنشأة للإستمرار والازدهار.

توفير وسيلة لتقييم المرشحين بغض النظر عن الوظيفة.
هجريز خطط التطوير والتدريب على الجدارات الغائبة والفراغات في مستويات الاحترافية في الجدارات.
تمكين المنظمة من قياس عدد البدلاء الأقوياء، أوعدد المحتمل انقد يكونوذوي اداء عالي ومايحتاجونه ليصلوا إلى الفترة الأعلى.
توفير هيكل جدارات لمقل الفهم المهمة والمهارات والخبرة لمن يعقب، وإعداد المرشحين لهذا النقل من خلال التدريب والمراقبة.

تطوير منهج تطويري لبرامج تطوير القيادة وهي مكون أساسي في خطط التعاقب الوظيفي.

بناء نموذج جدارات

الكثير من متخصصي الموارد البشرية يوظفون نموذج جدارات منافس لتقوية جميع مايجب الهجريز عليه في إداة المواهب. من التوظيف وإدارة الأداء، إلى التدريب والتطوير، إلى خطط التعاقب الوظيفي وأكثر. نموذج الجدارات الوظيفية هونموذج شامل، ووصف وظيفي مبني على السلوك والموظفين المحتملين والحاليين ويمكن لمدرائهم حتى يستعملوه لقياس وإدارة الأداء وإنشاء خطة تطوير وظيفي. وفي العادة ما يرفق برسم توضيحي للجدارات أيضاً. إنشاء نموذج جدارات للمنشأة عملية مهمة للموظف ولنجاح النظام. المنشأة لا يمكن حتى تطور أداء الموظفين بدون حتى يعهدوا ماهوأداء الموظفين أولاً. لعمل ذلك على المنشاة تطوير أسئلة لقاءة سلوكية، ويتم لقاء جيدوالأداء وذوي الأدء السيء أيضاً، مرجعة بيانات اللقاءات (تتبع وترميز الحدثات والأوصاف المتكررة، واختيار مجموعات المهارات والفهم والسلوك التي تمثل ذوي الأداء الأفضل وتسمى جدارات)

أحد أبرز الأخطاء التي تقع فيها المنشئآت عند إنشاء نموذج الجدارات أنهم يركزون أكثر من اللازم على الوصف الوظيفي بدلا من سلوك الموظف. الخبراء نطقوا حتى إنشاء نموذج جدارات يحتاج المراحل التالي:

جمع المعلومات عن المهام والوظائف.
لقاءة خبراء المهام لإستكشاف أبرز الجدارات الحالية وكيف يتصورون تغيير مهامهم في المستقبل.
تحديد السلوكيات لذوي الأداء المتميز.
إنشاء ومراجعة (أوتدقيق) وإكمال النموذج الوظيفي.

عندما يتم الانتهاء من نموذج الجدارات الوظيفية، خطوة أخيرة تتضمن الإعلان عن كيفية استخدام نموذج الجدارات لدعم المبادرات الحالية مثل التوظيف، وإدارة الأداء، والتطوير الوظيفي، التعاقب الوظيفي وأي عملية من عمليات الموارد البشرية.

الإستعانة بمصادر خارجية لنموذج الجدارات

أكثر السلبيات المذكورة من خبراء نماذج الجدرات بخصوص إنشاء النموذج هوالوقت المطلوب والتكلفة. وهذا أيضاً سبب مرشح لأن تكون بعض المنشئآت بدون نموذج جدارات أولديها نموذج جدارات غير تام وغير شامل. بناء نموذج جدارات يحتاج دراسة دقيقة للوظيفة، المجموعة، والمنشأة في الصناعة نفسها. العملية في العادة تحتوي على البحث عن الأداء والنجاح، لقاءة الموظفين ذوي الأداء المتميز، القيام بمجموات النقاش المركزة والدراسات الإحصائية.

في إجابة عن سؤال في حلقة ويبكاست جمعية الموارد البشرية (شرم) نطق 67% من الحضور حتى كتابة الوصف الوظيفي بعجالة يمكن حتى تكون معضلة جذرية في عدم إكمال الجدارات. تحديد وتجميع الجدارات هي عملية طويلة ممكن حتى تتطلب في بعض الأحيان وقتاً وجهداً أكثر من ماتستعد له المنظمات. بدلاً من إنشاء نموذج الجدارات بأنفسهم، المنشئآت تُحَث على الاستعانة بالمختصين والمستشارين لتقييم منشئآتهم وإنشاء نماذج جدارات فريد وخاص بهم. هناك أكثر من طريقة يمكن للمنشأة حتى تستعين بها بطرف خارجي في هذا المجال:

مخطات الجدارات: المنشئآت التي لا تملك وقتاً ولا موارد لبناء وتطوير الجدارات يمكنها شراء مخطة جدارات كاملة على الإنترنت. هذه الجدارات الموحدة يمكن تطبيقها على طل المنشئآت على جميع الأقسام. المنشئآت يمكن حتى تأخذ هذه الجدارات وتبدأ ببناء النموذج الخاص بها.

المختصون والاستشاريون: للمنشئآت التي ترغب في مساعدة متخصص لإنشاء نموذج الجدارات فالاستعانة بوسيط خارجي أمر ممكن. المختص أوالمستشار يمكن حتى يعمل مع المنشأة لتحديد الأسباب الجوهرية لتحديات العمالة. بتحديد هذه التحديات يمكن تشكيل خطط عمل مخصصة لتلبية الاحتياجات المطلوبة. في العادة هذه الحلول مختلفة لكل ثقافة وتحديات المنشأة.

انظر أيضاً

إدارة الموارد البشرية
مبدأ بيتر
تقييم الأداء
توظيف
التوظيف المعتمد على الجدارة

وصلات خارجية

تشكيل الجدارات الوظيفية والفنية (إنجليزي)

مراجع

^ Collin, Audrey (1989). Managers’ Competence: Rhetoric, Reality and Research. Personnel Review, 18, 6, pp. 20 - 25
^ Dreyfus، Stuart E.(February 1980)."A Five-Stage Model of the Mental Activities Involved in Directed Skill Acquisition". Storming Media.Retrieved on June 13, 2010.
^ Raven, J., & Stephenson, J. (Eds.). (2001). Competency in the Learning Society. New York: Peter Lang.

Eraut, M. (1994). Developing Professional Knowledge and Competence. London: Routledge.
Gilbert, T.F. (1978). Human Competence. Engineering Worthy Performance. New York: McGraw-Hill.
Mulder, M. (2001). Competence Development – Some Background Thoughts. The Journal of Agricultural Education and Extension, 7, 4, 147-159.
White, R. W. (1959). Motivation reconsidered: The concept of competence. Psychological Review, 66, 5, p. 297-333.
http://www.shrm.org/hrdisciplines/orgempdev/articles/pages/competencymodelingmeetstalentmanagement.aspx
http://www.shrm.org/templatestools/toolkits/pages/leveragingemployeecompetencies.aspx
http://www.shrm.org/research/articles/articles/pages/competency_20models_20series_20part_20i__20competency_20models_20-_20an_20overview.aspx